Strefa wiedzy

Inteligentni Ludzie nigdy nie przestają się uczyć

Rodzaje zadań AC/DC

23 lt. 21 | Przywództwo, Rozwój osobisty | 0 komentarzy

Każda sesja AC/DC składa się z różnorodnych zadań. Wykorzystując różne ich rodzaje, sprawiamy, że sesja przebiega dynamicznie. A my możemy ocenić wszelkie aspekty badanych przez nas kompetencji.

Ryc. Zadania wykorzystywane podczas sesji AC/DC

Typy zadań w sesjach AC/DC

KOSZYK ZADAŃ („IN – BASKET”)

To jeden z najpopularniejszych rodzajów zadań wykorzystywanych w sesjach AC/DC. W trakcie tego zadania badany wciela się w określoną postać menedżera, handlowca lub specjalisty. Dostaje duży pakiet informacji pisemnych takich jak: listy urzędowe, notatki służbowe, protokoły itp. dotyczących spraw o różnym stopniu ważności i problematyce, które musi uporządkować i rozwiązać. Badany otrzymuje od 10 do 40 zadań w zależności od ilości informacji. Często uczestnik musi określić wagę i pilność poszczególnych sytuacji i wynikających z nich działań. Wszędzie tam gdzie należy np. przygotować pismo lub wysłać maila, uczestnik rzeczywiście to wykonuje. Zadanie doskonale diagnozuje takie kompetencje, takie jak:

  • rozwiązywanie problemów,
  • podejmowanie decyzji,
  • umiejętność organizowania,
  • orientacja na wynik,
  • elastyczność.

Koszyk zadań można przygotować w formie typowego dnia pracy lub sytuacji kryzysowej. Pierwsza wymaga poradzenia sobie z umiarkowanie trudnym materiałem, druga stawia przed uczestnikami bardzo trudne a czasem wręcz sprzeczne wymagania.

DYSKUSJA GRUPOWA

Polega na zaangażowaniu uczestników w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać na drodze dyskusji w grupie. Istnieją dwa warianty pracy grupowej: z wyznaczonymi rolami – a szczególnie z liderem oraz bez wskazania ról. Wyznaczanie ról pozwala precyzyjnie rozplanować sesję tak, żeby każdy uczestnik „musiał” wcielić się w interesującą nas rolę – np. lidera. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że jedna bądź dwie silne osobowości zdominują grupę i część osób nie będzie mogła wykazać się pewnymi kompetencjami. To oczywiście może być też diagnostyczne – szczególnie przy AC, w którym zależy nam na wskazaniu osób najsilniejszych w pewnych obszarach działania. Ten rodzaj zadań pozwala poznać kandydatów w sytuacji charakterystycznej dla pracy – zarówno kierownika, jak i członka zespołu. Dyskusje, omawianie różnego rodzaju kwestii to powszechne zjawisko w miejscu pracy. Daje to możliwość oceny: zdolności do motywowania innych, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, orientacji na wynik. Dyskusja może zawierać elementy konfrontacyjne wymagające omówienia różnych stanowisk, interesów, pomysłów. Zwykle podnosi to poziom emocji i czyni daną sytuację bardziej realną. W zależności od potrzeb, tematyka dotyczy rzeczywistych kwestii zawodowych bądź też jest z nimi zupełnie niezwiązana.

ZADANIA SYMULACYJNE

Zadania symulacyjne polegają na tym, że uczestnicy wchodzą w sytuację symulującą rzeczywiste procesy zachodzące w organizacjach. Na sesji AC/DC trudno odtworzyć prawdziwy proces produkcji lub sprzedaży. Można jednak tak zorganizować sytuację, by odzwierciadlała kluczowe elementy tych procesów – np. planowanie zasobów, organizowanie pracy, zawieranie kontraktów, monitorowanie poziomu realizacji zadań etc. Na potrzeby AC/DC opracowano szereg ćwiczeń o charakterze symulacji. Najczęściej spotykane to:

Symulowanie działań organizacyjnych – uczestnicy muszą przygotować, a następnie wdrożyć określone działania – np. zaprojektować i przygotować program szkoleniowy, lub też uruchomić produkcję narzuconych przez instrukcję produktów zgodnie z precyzyjnie określonymi regułami (wykorzystywane materiały, zasady wykonania, normy jakości, koszty związane z wykorzystywanymi zasobami, sprawozdawczość). Dość często wykorzystuje się różnego rodzaju zadania związane z przygotowywaniem orgiami, zabawek, notesów etc. Produkt w tych przypadkach jest dość prosty, co pozwala w krótkim czasie (1 – 1,5 godziny) wykonać całe zadanie. W zadaniach tego typu uczestnik wykazuje się umiejętnościami planowania, organizacji, motywowania, kreatywnego rozwiązywania problemów oraz orientacją na wynik.

Rozmowa z podwładnym – uczestnik spotyka się z pracownikiem odgrywającym rolę np. niesubordynowanego podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego fachowca z punktu widzenia firmy. Zadaniem kandydata może być np. próba zmiany stosunku podwładnego do pracy. W zależności od potrzeb, opisy sytuacji można dowolnie modyfikować.

Rozwiązanie problemu – poszczególnych osobom lub grupie uczestników przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem, np. sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok. Role się przypisuje lub pozostawia do wyboru. Uczestnicy odgrywający role reprezentują odmienne interesy firmy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży. Przedmiotem oceny u uczestników zajęć jest elastyczność, orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji.

Analiza problemu / case study – uczestnika prosi się o dokonanie analizy rzeczywistego problemu, jaki wystąpił na stanowisku pracy w przeszłości. W trakcie tego zadania kandydat wykazuje, czy posiada umiejętności analityczne. Problem może dotyczyć zarówno kwestii personalnych (coś złego dzieje się w zespole i trzeba sprawdzić dlaczego), technicznych (w procesie realizacji produkcji lub dostarczania usług coś szwankuje) lub organizacyjnych (firma lub dział natrafia na trudności i należy zidentyfikować ich źródło).

  • Poszukiwanie faktów (fact finding) – Z reguły to dość złożone, wielowątkowe zadanie. Wymaga przygotowania precyzyjnych informacji na temat firmy lub dużego przedsięwzięcia projektowego. Uczestnik musi zebrać odpowiednie informacje i na ich podstawie podjąć kluczową w danej sytuacji decyzję. Na początku zadania prosi się uczestnika o podjęcie decyzji dotyczącej funkcjonowania pewnego przedsiębiorstwa lub realizacji przedsięwzięcia projektowego. Badany nie dostaje kompletu informacji na temat firmy ani decyzji, którą ma podjąć. W ograniczonym czasie musi zdobyć informacji od przedstawiciela firmy (zwykle jest to inna osoba dysponująca podręcznikiem z niezbędnymi informacjami) i podjąć decyzję oraz podać jej uzasadnienie. Po prezentacji rozmówca może dodatkowo przedstawić kontrargumenty (zawarte w podręczniku prowadzącego) podważające sensowność decyzji badanego. Zadaniem uczestnika sesji jest zareagowanie na kontrargumenty. Ćwiczenie doskonale diagnozuje szereg aspektów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów – analiza sytuacji problemowej, poszukiwanie informacji, branie odpowiedzialności za decyzję, uzasadnianie słuszności decyzji.

DZIAŁNIA ZESPOŁOWE

Tu także wyróżnia się kilka typów.

  • Zadanie konstrukcyjne uczestnicy pracujących w grupach przygotowują i (najczęściej) wykonują produkt na zadany temat np. prototyp mostu. Do wykonania konstrukcji badani używają zasobów, które zakupują w ramach ściśle określonego budżetu. Podczas realizacji ćwiczenia mogą zostać zmienione warunki jego realizacji – skrócenie czasu, zmniejszenie budżetu, zmiana wymagań stawianych konstrukcji. Często wyznacza się wśród uczestników lidera, tak żeby zdiagnozować kompetencje menedżerskie takie jak motywowanie i organizowanie. Ponadto podczas ćwiczenia obserwuje się takie kompetencje jak: orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji.
  • Konflikty – Uczestnicy podzieleni na grupy mają znaleźć rozwiązanie w sytuacji konfliktu stanowisk i/lub interesów. W zależności od potrzeb sytuację można kształtować na różnych poziomach trudności – włącznie z sytuacjami praktycznie nierozwiązywalnymi.
  • Problem grupowy – Uczestnicy podzieleni na grupy dostają do rozwiązania zadanie, które jest niemożliwe do wypełnienia w poszczególnych grupach. Muszą znaleźć sposób na porozumienie się np. w kwestii wymiany informacji lub zasobów.

PREZENTACJE – uczestnicy przygotowują i przeprowadzają prezentacje na zadany temat. Mogą to być zarówno prezentacje własnych produktów  lub usług bądź też całkowicie nierealne zawodowo tematy. W tej drugiej sytuacji mówimy często o „trudnych tezach” do których poszczególne osoby mają przekonać pozostałych uczestników (np. wydłużenie czasu pracy do 52 godzin tygodniowo).

TESTY – w wielu sytuacjach można i warto wykorzystać narzędzia testowe – niekoniecznie rozumiane jako testy psychometryczne. Może to być na przykład test z prostymi zadaniami obliczeniowymi lub językowymi, a nawet zbiór zagadek. Takie narzędzia zwykle nie muszą spełniać restrykcyjnych warunków rzetelności. Wyniki interpretuje się, porównując poszczególnych uczestników.

WYWIAD – indywidualne spotkanie, podczas którego weryfikuje się oceny możliwości uczestników. Podczas sesji asesor może nie zauważyć pewnych aspektów kompetencji u niektórych badanych –np. w sytuacji małej aktywność uczestnika czy dominacji niektórych uczestników nad innymi. Przeprowadzony na koniec sesji Development Centre wywiad jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu informacji. Podczas rozmowy zadawane są również pytania w formie wywiadu ustrukturowanego dotyczącego tych aspektów kompetencji, które diagnozuje się tą metodą. W ramach wywiadu ustrukturowanego asesorzy zadają uczestnikom te same pytania. Istotną rolą wywiadu przeprowadzonego na koniec sesji jest pozwolenie badanym na opowiedzenie o swoich wrażeniach, odczuciach i przemyśleniach związanych ze spotkaniem. Należy pamiętać, że sesja jest bardzo stresującym wydarzeniem dla badanego. Rozmowa z asesorem daje możliwość rozładowania nagromadzonych emocji.

Treść zadań

Treść wielu zadań nie zawsze odzwierciedla dokładną specyfikę pracy poszczególnych grup zawodowych i nie zawsze odnosi się do realiów panujących w firmie. Dzięki tak stworzonej sytuacji można zaobserwować kompetencje w oderwaniu od nawyków zawodowych. Oznacza to, że w sytuacjach typowo zawodowych u uczestników włączają się typowe dla nich przyzwyczajenia występujące w analogicznych warunkach. W nowych warunkach uczestnicy szukają rozwiązań wymagających wykazania się własnym potencjałem. Myślenie w kategoriach kompetencji zakłada, że są to dyspozycje, które, ujawnione w jednej sytuacji, mogą też wystąpić w innych. Jeśli ktoś na przykład pokazał, że w sytuacji ćwiczeniowej (jaką niewątpliwie jest sesja AC/DC) potrafi przeprowadzić ciekawą prezentację na forum grupy, to będzie to w stanie zrobić także w miejscu pracy. Mówimy, że kompetencje są transferowalne – raz nabytą umiejętność można wykorzystywać w wielu obszarach działalności. Oczywiście uwarunkowania zewnętrzne mogą silnie wpływać na sposób ujawniania tych dyspozycji. Jednak kompetencja jako „gotowość” do zachowań już istnieje.

W sytuacji, gdy organizacja funkcjonuje w specyficznych warunkach (precyzyjna grupa klientów i/lub produktów, uwarunkowania organizacyjne lub kulturowe etc.) warto wprowadzać zadania wprost powiązane z tym, co uczestników może spotkać w danym miejscu pracy.  Nie ma wówczas wątpliwości co do możliwości wykorzystania danej kompetencji w specyficznych warunkach. Konstrukcyjnie zadania tego typu nie różnią się od pozostałych. Ich treść powinna jednak opierać się na rzeczywistym materiale firmowym, a przynajmniej na odnoszącym się do branży. Tworząc tego rodzaju ćwiczenia, warto konsultować się ze specjalistami z danego zakresu merytorycznego, najlepiej z wewnątrzfirmowymi ekspertami. Cały materiał powinien wyglądać jak najbardziej realistycznie. Oznacza to, że można wykorzystywać firmowe narzędzia pracy, szablony dokumentów czy też obowiązujące procedury.

Większość zadań jest ograniczona w czasie i warto tego przestrzegać zarówno podczas ich planowania, jak i wykorzystania. Dzięki takiemu rozwiązaniu odzwierciedla się realistyczne sytuacje w miejscu pracy. Jako pracownicy zazwyczaj mamy ograniczone zasoby czasu na ułożenie sobie planu realizacji zadań i prezentacji wyników. Uczestnicy AC przystępują do pracy, opierając się na swoich kompetencjach i motywacji do pokazania się z jak najlepszej strony.

Konstrukcja i wykorzystanie zadań AC/DC

Przygotowanie zadań

Musimy wiedzieć, do czego chcemy wykorzystać dane ćwiczenie. Dlatego zapisujemy, jakie kompetencje możemy weryfikować z jego pomocą. Zwykle do danego ćwiczenia możemy przypisać kilka kompetencji. Nie oznacza to, że za każdym razem będziemy oceniać je wszystkie.

Instrukcja dla prowadzącego

Jest to materiał wykorzystywany przez osoby prowadzące ćwiczenia. Pozawala zarówno na przygotowanie wszelkich zasobów, jak na przeprowadzenie ćwiczenia w takiej samej formie niezależnie od osoby prowadzącej.

Najczęściej uwzględniane elementy instrukcji:

Główny zakres badanych kompetencji:

1.      .

2.      .

3.      .

Tytuł: Pełna nazwa zadania
Rodzaj: indywidualne zespołowe
Ile zespołów  
Opis: Krótka charakterystyka przebiegu zadania z podkreśleniem roli osoby prowadzącej.
Przebieg czasowy:

Ogólny czas trwania.

Podział czasowy zadania na poszczególne etapy.

Materiały: Co i w jakiej formie otrzymują uczestnicy sesji.
Instrukcje: Jakiego rodzaju instrukcje (i w jakiej formie – ustnie, na papierze, czy na komputerze) są przekazywane uczestnikom sesji.
Do realizacji ćwiczenia potrzebne będą: Dodatkowe zasoby niezbędne do realizacji ćwiczenia – markery, tablice, komputery etc.

 

Materiały dla uczestnika

W zależności od rodzaju ćwiczenia, mogą przybierać dowolną postać. Coraz częściej, część materiałów dla uczestników sesji przygotowuje się w formie elektronicznej – testy, koszyk zadań, analiza problemów etc.

Materiał dla uczestnika musi zwierać wszystkie niezbędne informacje pozwalające na realizację zadania. Im mniej niejasności, tym lepiej. Oczywiście prowadzący sesje zawsze wyjaśnia wątpliwości. Jednak precyzyjna instrukcja pozwala na zobiektywizowanie warunków badania. Wszyscy dostają taki sam materiał wyjściowy i na nim bazują w swojej pracy.

Informacje i materiały dla asesora

Zwykle asesorzy nie potrzebują dodatkowych materiałów, gdyż nie uczestniczą czynnie w sesji. Podstawowe informacje niezbędne dla asesora są zawarte w arkuszu ocen oraz skalach obserwacyjnych.

Wyjątkiem są sytuacje, gdy asesor prowadzi wywiad ze swoim uczestnikiem. Pomocne okazują się wtedy zestawy pytań, które wykorzystuje się w trakcie wywiadu.

W wyjątkowych sytuacjach, asesorzy mogą zastępować „aktorów” i na przykład udzielać dodatkowych informacji uczestnikom w trakcie zadania „poszukiwanie faktów”. Wówczas korzystają oni z materiałów przekazywanych im przez osobę prowadzącą sesję.

 Układ zadań

Niezwykle ważnym elementem odpowiednio przygotowanego AC/DC jest taki dobór poszczególnych jego elementów, żeby gwarantował możliwość oceny właściwych kompetencji. Warto przy tym trzymać się zasady, by każda kompetencja była badana co najmniej dwukrotnie. W trakcie danego zadania diagnozuje się nie więcej niż trzy kompetencje naraz. Pozwala to na weryfikację raz dokonanej oceny i umożliwia zawężenie pola obserwacji.

Przygotowując się do Development Center, warto opracować macierz wykorzystywanych technik i badanych kompetencji.

  Podejmowanie decyzji Przywództwo Planowanie i organizowanie Myślenie analityczne Kreatywność Komunikacja Orientacja na wyniki Myślenie strategiczne
Wywiad           X X  
In basket   X       X    
Dyskusja grupowa X   X       X  
Studium Przypadku   X   X X     X
Poszukiwanie faktów X       X     X
Zadanie konstrukcyjne X   X X   X   X

Autor: Grzegorz Filipowicz