Strefa wiedzy

Inteligentni Ludzie nigdy nie przestają się uczyć

INFORMACJA ZWROTNA PO SESJI ASSESSMENT & DEVELOPMENT CENTER (AC/DC)

by | 10 Mar 20 | Uncategorized | 0 comments

Dlaczego warto udzielać informacji zwrotnych uczestnikom sesji AC/DC?

Ocena kompetencji metodą AC/DC jest z reguły doświadczeniem związanym z emocjami. Oznacza to, że może pełnić silną pozytywną rolę rozwojową ale także może prowadzić do negatywnych zjawisk takich jak frustracja, opór etc. Bardzo dużo zależy od tego, czy uczestnik zrozumie i wykorzysta uzyskane w trakcie AC/DC oceny swoich kompetencji. Przekazanie ocenianemu nawet najlepszego raportu z oceny zwykle nie wystarcza. Niezbędna okazuje się sesja informacji zwrotnej z oceniającym asesorem lub przygotowanym do tego pracownikiem HR (rzadziej z przełożonym). Spotkanie takie jest okazją do:

  • Omówienia poziomu przyswojenia poszczególnych kompetencji.
  • Wyróżnienia silnych i słabszych obszarów kompetencyjnych.
  • Określenia optymalnych dla danej osoby działań rozwojowych

Ważne jest to, aby spotkanie takie było przeprowadzone profesjonalnie.

Propozycja standardu prowadzenia sesji informacji zwrotnych

Proponujemy aby sesje informacji zwrotnych po AC/DC przebiegały według pewnego wzorca. Nie chodzi tu oczywiście o to, by sztywno trzymać się procedury lecz by wprowadzić pewien porządek, standardy pracy z uczestnikami sesji.

1. Przywitanie, nawiązanie kontaktu.

2. Wyjaśnienie, czym jest sesja informacji zwrotnych oraz jej celów, czyli:
– wyjaśnienie metody AC/DC,
– omówienie raportu z sesji DC – omówienie wyników, tj. poszczególnych ocenianych kompetencji,
-przedyskutowanie pytań i wątpliwości osoby badanej,
– zaplanowanie priorytetów rozwoju, np. Zaplanujemy też działania rozwojowe dla tych badanych kompetencji, które Pan/Pani uzna za najistotniejsze w swojej pracy.

3. Zaproponowanie przebiegu sesji (z informacją o przybliżonym czasie trwania),
np.: Na początku spotkania odpowiem na Pana/Pani wątpliwości i pytania odnośnie uzyskanych przez Pana wyników. Na tę część możemy przeznaczyć… 1 godzinę. Kolejnym zadaniem, jakie mamy przed sobą na tym spotkaniu, jest wybór kompetencji, które będzie Pan rozwijał w miejscu pracy oraz zaplanowanie działań umożliwiających ten rozwój. Zajmie nam to około… dwóch kolejnych godzin.

4. Zapewnienie o dyskrecji, wyczerpująca informacja o raporcie po sesji, jeśli taki jest zakontraktowany w projekcie. Osoba badana ma wiedzieć, co zostaje między nią a konsultantem, a co konsultant może przekazać dalej i po co.

5. Zapytanie o dotychczasowe doświadczenia z metodą AC/DC, o wrażenia z minionej sesji AC/DC i z lektury raportu (jak badany odebrał otrzymany raport, czy są kwestie, które chciałby wyjaśnić lub szerzej omówić.). Nawiązując do wrażeń badanego z AC/DC czy tego, co powiedział o metodzie – krótkie wyjaśnienie założeń i celu metody AC/DC na przykładzie minionej sesji.

6. Nawiązując do tego, co powiedziała osoba badana, jej wątpliwości itp. – wyjaśnienie (przypomnienie treści z raportu), czym jest kompetencja, poziomów rozwoju (skali)
i profilu pożądanego. W tym miejscu często koniecznym okazuje się szczegółowe wyjaśnienie skali (poziom trzeci jest powszechnie przez Badanych odczytywany jako szkolna trójka – mimo tego, że we wstępie do raportu jest to opisane).

7. Omówienie krok po kroku poszczególnych ocen kompetencji z raportu (zaobserwowane zachowanie w różnych zadaniach dotyczące danej kompetencji/wskaźników, zaczynając od mocnych stron/ wskaźników ocenionych najwyżej.

  • Zwracamy uwagę, by ta część sesji nie była monologiem – zadajemy pytania Co Pan/Pani o tym sądzi?, Jak to się ma do zadań w pracy, gdy … ma Pani coś zaplanować/pokierować innymi/ itd. – w zależności od omawianej kompetencji.
  • Wyjaśniając uzyskane przez badanego wyniki, posiłkujemy się skalą. W razie wątpliwości osoby badanej i pytań typu „A co miałem zrobić, żeby dostać 4?” pokazujemy, jakimi zachowaniami powinien się wykazać, aby dostać wyższą notę i zwracamy uwagę, powołując się na przykłady z sesji, że takich zachowań nie przejawiał.

8. Wybór kompetencji lub wskaźników do rozwoju (Gdyby miał Pan/Pani teraz wybrać najważniejsze trzy kompetencje do rozwoju, jakie by to były?)

  • Wybrane kompetencje powinny być postrzegane przez Badanego jako istotne i warte dalszego rozwijania ze względu na ich przydatność w pracy. Oznaczać to może, że wśród nich znajdą się również te, dla których luka kompetencyjna była stosunkowo mała, bądź też żadna. Ważne przy tym jest, aby wybrane kompetencje stały się swoistego rodzaju dźwignią, tzn. ich rozwój powinien znacząco i niejako przy okazji ułatwić podniesienie poziomu innych kompetencji.
  • W razie trudności pomoc: Najmniejsze luki kompetencyjne są tu, to Pana/Pani mocne strony… a największe luki kompetencyjne są tu…, Które z badanych kompetencji wydają się Pani/Panu najważniejsze w Pana/Pani pracy?, Które kompetencje może Pan/Pani nazwać dźwignią swojego rozwoju, bo ich rozwój przy okazji ułatwi podniesienie poziomu innych kompetencji?

9. Ustalenie działań rozwojowych:
– Jeśli szkolenia – ustalamy, jakie;
– Jeśli literatura – jaka, jeśli inna samodzielna nauka, np. studia podyplomowe, to jakie;
– Jeśli zadania w miejscu pracy, projekty – jakie;
– Jeśli współpraca z kimś – na czym ma polegać (np. mentoring, bieżące informacje zwrotne) i z kim (tj. czy osoba badana widzi kogoś takiego w swoim miejscu pracy czy nie).

  • W największym stopniu na rozwój zawodowy wpływają zadania realizowane w miejscu pracy, w drugiej kolejności liczą się relacje z innymi w miejscu pracy, takie jak informacje zwrotne, mentoring, obserwacja innych, w ok. 10 % szkolenia i literatura.
  • Przy różnych poziomach kompetencji, a także stanowiskach, wskazane są różne działania rozwojowe, np. przy wysokim poziomie kompetencji – raczej nie szkolenia, a coaching; z kolei coaching raczej nie jest realny przy niższych stanowiskach, itp.
  • Zadajemy pytania zorientowane na przyszłość i rozwiązania, typu:
    – Co chciałby Pan/Pani zrobić w obecnej sytuacji w pracy, by rozwinąć tę kompetencję (tu nazwa kompetencji wybranej do rozwoju lub konkretny wskaźnik) do poziomu… (umożliwiającego samodzielną realizację zadań/ umożliwiającego uczenie innych i radzenie sobie z trudnymi sytuacjami…) – tu możemy posiłkować się skalą dla danej kompetencji
    – Co może Pani/Pan zrobić, by rozwinąć swoją wiedzę na ten temat?
    – Co może Pani/Pan zrobić, by rozwinąć swoje umiejętności w tym obszarze?
  • W razie trudności zadajemy pytania pomocnicze:
    – Co do tej pory robił Pan/ Pani w pracy takiego, co najbardziej wpłynęło na przyrost Pani/Pana kompetencji?
    – Proszę sobie przypomnieć sytuację lub czas, gdy najwięcej się Pan/Pani nauczyła, co to było, co pomogło…?
    – Czy możliwym jest, że znów zrobi Pan/Pani w pracy coś, co rozwinie Pana/Pani kompetencje? -Co to może być?
    – Czego potrzebuje Pani/Pan do rozwoju tej kompetencji?
  • Planując rozwój poszczególnych kompetencji wskazujemy, jakiego rodzaju zachowania są postrzegane przez organizację jako pożądane. Posiłkujemy się przy tym skalą obserwacyjną i powołujemy na zachowania wymienione na poziomie pożądanym. Poszukujemy wspólnie z badanym możliwości nabycia tego typu zachowań w miejscu pracy (co badany może zrobić, i od kogo oraz w jaki sposób otrzymywać konstruktywną informację zwrotną, aby nabywać i utrwalać określone zachowania).
  • Notujemy wszystkie ustalenia w raporcie.

10. Podsumowanie działań rozwojowych, poinformowanie o tym, co zadzieje się dalej w projekcie(jeśli wiemy), np. Na podstawie naszej rozmowy przygotuję dla Pana/Pani propozycje rozwojowe dotyczące wybranych kompetencji. Zostaną one przekazane do Działu HR w postaci raportu, którego kopię Pan/Pani również otrzyma. Raport ten będzie służył jako podstawa do podjęcia określonych kroków sprzyjających rozwojowi Pana/Pani kompetencji/ zbiorczych planów rozwojowych w firmie (w zależności od projektu).

11. Sprawdzenie, czy dla Badanego wszystko jest jasne – pytamy, czy uczestnik chciałby jeszcze o coś zapytać, coś wyjaśnić; jeśli tak, odnosimy się do tego.

12. Podziękowanie za spotkanie i pożegnanie.

 

Grzegorz Filipowicz

Social media

Facebook
Instagram
Linked in
Golden Line
Google +

Literatura uzupełniająca

book

HR Toolbox czyli Narzędziownik
Menedżera HR
Grzegorz Filipowicz


book

Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi
Grzegorz Filipowicz


book

Dylematy HR-owców
Praca zbiorowa pod redakcją
Grzegorza Filipowicza


book

HR Business Partner
Praca zbiorowa pod redakcją
Grzegorza Filipowicza


book

Menedżer kontra Lider
czyli o świadomym rozwoju zawodowym Grzegorz Filipowicz


book

Asertywność Menedżera
Maria Król-Fijewska
Piotr Fijewski


book

Menedżer Skuteczny
Peter F.Druker


book

Jednominutowy Menedżer motywuje
Ken Blanchard


book

Szef to zawód
Wojciech Haman
Jerzy Gut


book

Skuteczny Menedżer
czego nie uczą w szkole
Marta Pawlikowska-Olszta


book

Whale Done!
Czego menedżer może nauczyć się
od trenera orek
Ken Blanchard


Cookies

Lorem ipsum dolor sit amet.

Kontakt

tel. +48 506 090 266
mail: kontakt@kaytraining.pl
adres: ul. Winnicka 5 lok 7,
02-095 Warszawa

Newsletter